随着医药商业公司间的竞争不断加剧,上游的生产企业也经常被卷入纠纷的“旋涡”。对于制药企业而言,选择合适的分销渠道,寻找合适的合作伙伴,已经成为生存与发展的重要环节。
案例:
某制药企业在A市主要依靠3家经销商进行销售。其中两家经销商的实力旗鼓相当,而且在激烈的销售竞争中结下“宿怨”,还有另一家力量稍显薄弱。在医院招标过程中,制药企业自己实力不足,只能委托当地的经销商去投标,但是委托哪一家呢?力量最弱的一家无力与“老大”、“老二”抗衡,首先退出了竞争。但如果实力较强的两家经销商中任何一家中标,并成为主供货商,都存在同样风险:胜出者会拒绝将其主要竞争对手作为副供货商,也就是说,不会将对手的货物提供给医院,而是将其封杀。该企业自然不愿看到这种情况发生,因为“鹬蚌相争,渔翁得利”,这意味着他们不仅要丧失当地市场1/3的份额,前期的投入和大量工作都付诸东流,而且会给竞争对手以可乘之机,对企业未来的发展也有不利影响。
本案例中的企业面对的是管理与经济决策过程普遍存在的博弈现象。在这场游戏中,生产制造方和渠道销售方的合作存在多种变数,制药企业只有依靠所掌握的信息,从可选择的行为或策略中进行选择并加以实施,从中取得相应结果或收益。
那么具体来说,企业要掌握哪些信息,又有哪些可选择的行为?在北京凯文金公司举办的“销售总监研讨会”上,步长集团销售公司商务总监夏祥给出了一些建议。他认为根据产品的特征,可以把药品简单分为两种:一种是终端销售主导型,一种是商业流通主导型。
终端销售主导型药品与其同类药品相比,在工艺、剂型或其它方面优势明显,知名度高,口碑好。其销售主要依靠终端市场的拉动,即医生的用药习惯或消费者的指名购买。制药企业若拥有此类产品,自然可以底气十足地向经销商提要求。“皇帝女儿不愁嫁”,相信没有哪家商业企业会拼命把“皇帝的女儿”向外推。毕竟,利益远比经销商之间的“新仇旧恨”更重要。
对于商业流通主导型的药品,情况就不同了。这类药品本身缺乏明显优势,更多地要倚重于商业渠道的推动,因此企业处于相对被动的地位。若渠道不畅,就不仅是销售下滑的问题,甚至连企业的生存都会受到威胁。因此一旦出现上述情况,企业首先要尽量与双方沟通,寻求折中方案,避免出现制药企业和商业企业两败俱伤的局面。但如果双方已经势如水火,态度强硬,无法调解的话,那么制药企业恐怕也只有抱着“鱼”与“熊掌”不可得兼的态度,权衡利弊,小心取舍了。
夏祥还强调,在选择商业合作伙伴时,不仅要考虑两家经销商目前的实力对比,更要考虑其规模、网络和人员配置是否与自身产品相匹配,同时也要从长远着眼,结合企业本身的发展战略、营销战略,设计合适的分销渠道,“谋”定之后再选择合适的合作伙伴。只看眼前,一味贪多求大并不利于企业未来的发展。